Ein Projekt des RKW Kompetenzzentrums

Dokumentationen

Hier finden Sie Informationen von Veranstaltungen, an denen ARPODI-Verbundmitglieder aktiv beteiligt waren:

Digitalisieren: integrativ, ganzheitlich, partizipativ - und  "begreifbar"

Das ifaa-Fachkolloquium 2019 präsentierte Vorgehensweisen und Erfahrungen aus dem APRODI-Projekt

Über einhundert Gäste, darunter Fach- und Führungskräfte aus der Unternehmenspraxis, Vertreter*innen von Branchen- und Sozialpartnerverbänden sowie wissenschaftlichen Einrichtungen, begrüßte Prof. Dr. Sascha Stowasser, Direktor des ifaa, am 5. Juni anlässlich des ifaa-Fachkolloquiums 2019 in Essen.

Unter dem Titel „Arbeits- und prozessorientierte Digitalisierung“ berichteten in entspannter Lounge-Atmosphäre unter dem Dach des Oktogon, Zeche Zollverein, Industrieunternehmen über Erfahrungen bei der Entwicklung und Einführung digitaler Lösungen. Sie zogen damit eine Bilanz ihrer bisherigen Forschungs- und Entwicklungsarbeit im Projekt APRODI

Dr. Frank Lennings, Fachbereich Unternehmensexzellenz im ifaa, erläuterte in seiner Einführung unter anderem die Prinzipien des APRODI-Projektes und der sozio-technischen Gestaltungsvorhaben:

  • Partizipativ
  • Ganzheitlich und
  • Integrativ

Wie ein roter Faden zogen sich diese Grundsätze durch die folgenden Praxisberichte. Dass es vor allem zu Beginn eines Digitalisierungsprojektes wichtig ist, sich über die Bedeutung des Begriffes und der damit möglichen Veränderungen für das eigene Werk/den eigenen Arbeitsplatz auseinanderzusetzen und diese für alle Akteure "begreifbar" zu machen, wurde ebenso deutlich. 

Wie kann man Arbeit besser gestalten? Diese Frage treibt mich schon lange um", 

stellte Dr. Ernst Bartels, Veränderungsmanager im zentralen Business Service bei der ZF Friedrichshafen AG in Schweinfurt, unter Hinweis auf seine langjährige Mitgliedschaft in den RKW-Gremien „Weiterentwicklung kompetenter Arbeitssysteme“ und „Mensch und Arbeit“ fest. Mit der Projektarbeit in APRODI bot sich die Gelegenheit, eine unterstützende digitale Lösung für den Bereich Ersatzteilmanagement/Instandhaltung weiterzuentwickeln. Es zeigte sich schon zu Beginn des Projektes, dass das technische System ohne eine tiefgreifende strategische und organisatorische Neuorientierung und damit einen ganzheitlichen Blick auf das Werk und seine Mitarbeiter keine Aussicht auf Erfolg haben würde. Tatsächlich sah man sich mit komplexen Herausforderungen konfrontiert, die zum Teil zunächst wenig mit Digitalisierung zu tun hatten, aber dennoch angepackt werden mussten. Denn: „Ein schlechter Prozess bleibt auch digitalisiert ein schlechter Prozess“.

„Das richtige Teil zur richtigen Zeit am richtigen Ort – bei optimalen Beständen“ wurde als Ziel formuliert. Kein einfaches Unterfangen, erstreckt sich das Werk mit seinen historisch gewachsenen Lagerorten doch beiderseits des Mains über mehrere Kilometer. Die Zusammenlegung von Lägern wurde geplant, eine Maschinenersatzteilstrategie entwickelt. Als eigentliches Digitalisierungsprojekt sollte das vor 15 Jahren am Standort Schweinfurt geschaffene und bewährte „Instandhaltungsplanungssystem (IPS)“ in die gesamte Prozesskette des Maschinenersatzteilmanagements eingebunden, allgemein – auch von der IT - anerkannt, weiterentwickelt und intensiver in das bestehende SAP-System integriert werden. Medienbrüche sollten so im Wesentlichen reduziert werden.

Unterschiedliche Erhebungsinstrumente dienten dazu, Unternehmens- und Mitarbeiter- bzw. Nutzerinteressen abzuklopfen und Verbesserungspotenziale zu definieren. Dabei gab es, wie könnte es anders sein, nicht nur Erfolgserlebnisse. So brachte eine Selbstaufschreibung der Instandhaltungskollegen nicht die von den Forschern erwarteten eindeutigen Hinweise auf Optimierungspotenziale. Andere Formate (Beobachtungsinterviews, Expertengespräche, Begehungen und Workshops) trugen zur Identifizierung von Handlungsfeldern und Planung von Umsetzungsmaßnahmen wesentlich besser bei und setzten eine Reihe Aktivitäten in Gang. Dass der partizipative Ansatz, d. h. die frühzeitige Beteiligung der Mitarbeiter, ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist, fasste Dr. Ernst Bartels mit seinem abschließenden Statement zusammen:

Wenn ich von Menschen Veränderung erwarte, muss ich sie mitnehmen, überzeugen und mitgestalten lassen."

Agile Vorgehensweisen stehen bei John Deere in Mannheim im Fokus, wenn es darum geht, eine App für das digitale Shopfloor Management zu entwickeln. Ausreichende Freiräume für die Entwicklung und Experimentierphase in cross-funktionalen Teams sind dabei für Organisationsentwicklerin Ina Beck unabdingbar. Mitarbeiterorientierung und der Aufbau digitaler Kompetenzen stehen für sie an erster Stelle, wenn es darum geht, neue Systeme einzuführen. Zu den notwendigen „digitalen“ Fähigkeiten, jenseits des technischen Know-hows rechnet sie Lernkompetenz, Veränderungskompetenz, Eigenverantwortung,  Übung und ein digitales Mindset, gekennzeichnet durch "Neugier und Furchtlosigkeit".

Es sei wichtig, auf individuelle Qualifizierungsbedarfe einzugehen und alle mitzunehmen. Kurze Trainingseinheiten im Arbeitsbereich als niedrigschwellige Angebote seien insgesamt erfolgreicher als mehrstündige classroom-Formate. Einfache Anwendungen ermöglichten positive Lernerfahrungen.

Digitalisierung ist kein Projekt, sondern ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung“,

konstatierte Ina Beck. Es gebe auch nicht das eine erfolgversprechende Konzept, vielmehr seien Rahmenbedingungen zu berücksichtigen, etwa unterschiedliche Führungs- und Kommunikationskulturen. Neue Tools brauchten zudem einen dauerhaften Service- und Ansprechpartner und nicht zuletzt müssten klare Regeln zur digitalen Zusammenarbeit erarbeitet werden, z.B. welchen Stellenwert die face-to-face-Kommunikation haben soll.

Friedrich Müller, Operations Manager der DuBay Polymer GmbH berichtete, dass die ausgeprägt beteiligungsorientierte Arbeitskultur des Unternehmens (High Performance Works Culture) durch eine digitale Lösung unterstützt werden soll. Mit ein Auslöser für diese Entscheidung sei eine zunächst diffus wahrzunehmende Unzufriedenheit in der Belegschaft gewesen,  die unter anderem auf unzureichende bzw. „altmodische“ Kommunikationsmöglichkeiten in einem ansonsten hochdigitalisierten Werk zurückgeführt wurde. Die Entwicklung einer zeitgemäßeren Kommunikationsplattform auf MS-SharePoint-Basis erschien sinnvoll. In den vergangenen Monaten wurden mit fachlicher Begleitung des APRODI-Betriebsteams umfangreiche Bedarfs- bzw. Anforderungsanalysen mit Beschäftigten aus allen betroffenen Funktionsbereichen und unter Mitwirkung des IT-Mitarbeiters durchgeführt (Beobachtungen, Interviews, Workshops). Ein Prototyp wurde entwickelt und zum mehrwöchigen Test freigegeben. Zwischenzeitlich konnten im Rahmen eines weiteren Workshops anhand von sogenannten Daumenregeln dessen Nutzerfreundlichkeit unter die Lupe genommen und  Verbesserungspotenziale erhoben werden, die bei der Weiterentwicklung des Systems Berücksichtigung finden.

Wir sind gespannt, wie sich das neue Medium auf unsere Arbeitskultur und die Mitarbeiterzufriedenheit auswirkt,“

so Friedrich Müller.

Bei Agfa HealthCare GmbH in Peißenberg soll ein digitales Assistenzsystem für die Montagemitarbeiter entwickelt werden. Projektleiter Johann Schmid und APRODI-Forschungspartner Wolfgang Kötter (GITTA mbH) erläuterten ihre Beweggründe, schon bei der Auswahl des IT-Dienstleisters eine agile Vorgehensweise zu bevorzugen und diese auch im Designprozess beizubehalten. Nach ihrer Überzeugung müssen IT-Entwicklung und -Service deutlich über die technische Dienstleistung hinausgehen und setzen die Bereitschaft voraus, sich flexibel auf die Anforderungen des Auftraggebers/Nutzers einzustellen. Eine lauffähige Version des neuen Systems sollte in kurzer Zeit angestrebt, kontinuierliche Verbesserungen gemeinsam erarbeitet und schnell umgesetzt werden können. Weitere Elemente agiler Vorgehensweise wie Taktung, Timeboxing, gemeinsame Etappenplanung und regelmäßige Reviews, sollen dafür sorgen, dass IT-Vorhaben und Tagesgeschäft unter einen Hut gebracht werden können.

Digitalisierung begreifbar machen",

unter dieses Motto stellten Judith Hennemann und Marc Wilhelm, Continental Werk Frankfurt, ihren Erfahrungsbericht aus dem APRODI-Projekt. Judith Hennemann, Referentin für Organisationsentwicklung und Betriebliches Gesundheitsmanagement, hatte zum Auftakt des Digitalisierungsprojektes einen Visionsworkshop "Unser Werk 2025" durchgeführt. Führungskräfte visualisierten mit Hilfe von Lego-Serious Play ihre Zukunftserwartungen und machten sie so im wahrsten Sinne des Wortes für sich und andere begreifbar. Eine außergewöhnliche Kreativmethode, die bei den Fachkolloquiums-Gästen auf großes Interesse stieß und viele zum "Mitspielen" in einem eigens angebotenen Workshop animierte. Eine Reihe anderer Methoden diente dazu, Mitarbeiter als Mitstreiter zu gewinnen (Influencer Workshop/Walt-Disney-Methode), ein eigenes Digitalisierungs-Reifegradmodell zu entwickeln oder Weiterbildungsbedarfe zu erheben. 

 Es geht nicht darum, Arbeit überflüssig zu machen,"

resümierte Thomas Merfeld, stellvertretender Vorstandsvorsitzender des ifaa, in seiner Zusammenfassung.

Die Unternehmensberichte verdeutlichten vielmehr, dass es darauf ankommt, eine sozio-technische Herangehensweise, wie sie das APRODI-Projekt vorsieht, zu verfolgen. Technikaffine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter seien bei der Entwicklung und Einführung digitaler Lösungen unerlässliche Verbündete, aber sie müssten wie alle anderen auch mit den notwendigen Kompetenzen ausgestattet werden.“